Come affrontare una crisi aziendale

Capire come affrontare una crisi aziendale significa certamente occuparsi di numeri, persone, struttura e decisioni. Un calo improvviso del fatturato, la perdita di un cliente importante, un investimento che non produce ciò che ci aspettavamo, un conflitto tra soci o l’uscita di una persona fondamentale possono richiedere interventi finanziari e organizzativi molto concreti. Su questo non ci sono scorciatoie. Se il problema è economico, societario o gestionale servono le competenze adatte per affrontarlo.

C’è però una parte della crisi che viene considerata molto meno e che può diventare decisiva proprio per chi quelle competenze deve utilizzarle: riuscire a pensare bene mentre si è emotivamente dentro al problema. Ragionare su un’azienda in difficoltà quando non è la propria è una cosa. Farlo quando in quell’azienda ci sono anni della propria vita, denaro investito, collaboratori di cui ci si sente responsabili e una parte importante della propria identità professionale è molto diverso.

Perché una crisi mette alla prova anche gli imprenditori esperti

Una crisi non dimostra necessariamente che chi guida l’azienda non sia abbastanza competente. Anzi, può accadere che un imprenditore sappia perfettamente leggere i numeri che ha davanti, comprenda le alternative possibili e conosca molto bene il proprio mercato. Il problema nasce quando deve utilizzare queste capacità mentre contemporaneamente prova paura, rabbia, frustrazione e un’incertezza molto più intensa del solito. Avere le competenze non significa riuscire sempre ad accedervi allo stesso modo.

La ricerca psicologica mostra da tempo che emozioni e stress possono influenzare i processi attraverso cui valutiamo informazioni, rischi e alternative. Non significa che sotto pressione perdiamo automaticamente la capacità di decidere. Significa però che il nostro modo di guardare la situazione può cambiare proprio mentre avremmo bisogno della maggiore lucidità possibile.

Quando una persona o un’organizzazione si sente fortemente minacciata può restringere l’elaborazione delle informazioni e irrigidire il controllo. È interessante perché alcuni comportamenti che vedo negli imprenditori durante momenti molto difficili possono essere letti proprio in questa direzione. La persona non ha improvvisamente dimenticato come si guida un’azienda. Sta cercando di farlo mentre il proprio sistema emotivo percepisce che c’è molto da perdere.

Quando la pressione riduce la lucidità

Questo crea una situazione apparentemente contraddittoria. 

Razionalmente puoi sapere che una decisione deve essere presa e continuare comunque a rimandarla. 

Puoi sapere che controllare ogni dettaglio dell’azienda non è utile e sentire comunque il bisogno di farlo. 

Puoi avere davanti tre scenari ragionevoli e continuare a cercare una quarta possibilità che elimini completamente il rischio.

Il problema non è necessariamente capire cosa sta accadendo. A volte la difficoltà è tollerare ciò che senti mentre lo guardi. Ed è una distinzione importante perché continuare ad aggiungere analisi a un problema emotivo rischia di aumentare ulteriormente la sensazione di non riuscire a trovare una risposta.

Quando la paura entra nelle decisioni

Provare paura quando l’azienda attraversa una fase critica non è un’anomalia. Se le conseguenze possono coinvolgere il patrimonio, le persone con cui lavori e qualcosa che hai costruito per anni sarebbe piuttosto strano essere completamente indifferenti.

La questione diventa un’altra: cosa inizi a fare quando la paura aumenta?

Alcuni imprenditori si fermano. Continuano a raccogliere informazioni, chiedono altri pareri e rimandano una scelta perché nessuna alternativa offre la sicurezza che vorrebbero. Altri reagiscono nella maniera opposta. Decidono velocemente, cambiano direzione più volte o intervengono su molti problemi contemporaneamente perché l’azione immediata dà almeno per qualche momento la sensazione di riprendere il controllo.

In entrambi i casi il comportamento può sembrare molto diverso. La funzione emotiva può però essere simile: uscire il prima possibile da una condizione difficile da sostenere.

Blocco e impulsività come risposte allo stesso carico

Durante una crisi ci sono spesso decisioni importanti da prendere in tempi ridotti e con informazioni inevitabilmente incomplete. Ridurre dei costi, fermare un investimento, proteggere una parte dell’azienda, rivedere una collaborazione o affrontare un conflitto societario significa scegliere senza sapere con certezza quale sarà lo scenario tra sei mesi.

Per una mente molto analitica questo può diventare particolarmente faticoso. Se sei abituato a decidere bene proprio perché approfondisci, confronti e prevedi le conseguenze può essere difficile accettare che in una situazione straordinaria non avrai mai tutti gli elementi che normalmente vorresti. La ricerca della certezza rischia allora di trasformarsi in una richiesta impossibile: decidere soltanto quando non sarà più possibile sbagliare.

Naturalmente quel momento non arriva. Quando questa esigenza non riguarda soltanto la crisi ma rappresenta un modo più generale di affrontare scelte, prestazioni ed errori può essere utile osservare anche il ruolo del perfezionismo, soprattutto quando il bisogno di trovare la decisione corretta finisce per rendere più difficile prenderne una sufficientemente buona.

Quando aumenta il bisogno di controllo

Un’altra reazione frequente è aumentare enormemente il controllo. Si controllano più spesso i numeri, si chiedono aggiornamenti continui, si torna dentro attività che erano state delegate e si vuole essere informati su qualsiasi cosa accada. In parte è comprensibile. Quando una parte della realtà diventa imprevedibile cerchiamo spontaneamente di aumentare il controllo su ciò che rimane.

Il problema compare quando controllare non serve più principalmente a comprendere l’azienda ma a ridurre temporaneamente l’ansia dell’imprenditore. A quel punto ogni nuova informazione calma per poco e genera subito la necessità di un controllo successivo. Il rischio è paradossale: nel momento in cui servirebbe una visione più ampia iniziamo a restringerla.

Quando la crisi diventa personale

C’è poi un livello ancora più profondo che considero particolarmente importante nel lavoro con gli imprenditori. Un’azienda può rappresentare dieci, venti o trent’anni della propria vita. Può essere stata costruita partendo da zero e può aver richiesto sacrifici personali importanti. Può essere la dimostrazione attraverso cui una persona ha imparato nel tempo a percepirsi competente, capace e autonoma.

Quando quell’azienda entra in difficoltà non viene quindi necessariamente messo in discussione soltanto un progetto economico. Può iniziare a vacillare il modo in cui l’imprenditore vede sé stesso.

Dall’azienda in difficoltà a “io sto fallendo”

La differenza sembra sottile ma psicologicamente è enorme.

“La mia azienda sta attraversando una fase difficile” descrive una situazione.

“Io sto fallendo” descrive una persona.

Quando questi due livelli iniziano a sovrapporsi ogni problema dell’azienda acquisisce un significato personale. Un investimento sbagliato non è più soltanto un investimento sbagliato ma diventa la prova di non essere stati abbastanza capaci. Un cliente perso sembra mettere in discussione anni di risultati. Una decisione difficile diventa un esame del proprio valore.

La letteratura sull’esperienza del fallimento imprenditoriale mostra quanto le conseguenze possano essere non soltanto economiche ma anche psicologiche e sociali. Questo non significa che una crisi equivalga a un fallimento. Significa piuttosto che il legame tra impresa e identità può rendere la minaccia molto più personale di quanto sembri guardando soltanto un bilancio.

Il peso dell’identità imprenditoriale

Quando il valore personale viene legato troppo strettamente ai risultati dell’azienda può diventare più difficile fare proprio ciò che una crisi richiede. Accettare una perdita può sembrare un’ammissione di incapacità. Ridimensionare un progetto può essere vissuto come una resa. Chiedere aiuto può essere interpretato internamente come la prova di non essere più in grado di guidare ciò che si è costruito.

Può riemergere anche la paura di essere scoperti meno competenti di quanto gli altri pensino o la sensazione che i risultati raggiunti in passato non contino più. Il paradosso è che la persona non sta più decidendo soltanto ciò che conviene all’azienda. Sta cercando contemporaneamente di proteggere l’immagine che ha costruito di sé. Questo rende alcune scelte molto più pesanti.

Come recuperare lucidità durante una crisi aziendale

Quando lavoro con un imprenditore che sta attraversando una fase di forte difficoltà non parto dal tentativo di convincerlo che andrà tutto bene. Non posso saperlo e probabilmente non può saperlo nemmeno lui. La crisi può richiedere decisioni dure. Può comportare perdite. Può costringere a ridimensionare aspettative che fino a pochi mesi prima sembravano realistiche.

L’obiettivo psicologico non è costruire una falsa tranquillità. È recuperare abbastanza libertà emotiva da tornare a vedere ciò che sta accadendo per quello che è.

Decidere nell’incertezza

Una delle capacità più importanti in questi momenti è riuscire a distinguere tra l’incertezza che può ancora essere ridotta e quella che invece fa inevitabilmente parte della decisione. Ci sono informazioni che vale la pena raccogliere. Ci sono dati che devono essere verificati e consulenti tecnici che devono essere coinvolti. Poi arriva però un punto in cui un altro foglio di calcolo non elimina il futuro. Continuare ad aspettare può allora diventare una decisione a sua volta.

Questo è uno dei motivi per cui durante una crisi diventa utile osservare non soltanto quale scelta stiamo valutando ma anche ciò che stiamo cercando emotivamente attraverso quella valutazione. Stiamo davvero aspettando un’informazione necessaria oppure stiamo aspettando di non avere più paura? Sono due situazioni molto diverse.

I “muscoli emotivi” durante una crisi

Uso spesso con i miei pazienti l’immagine dei “muscoli emotivi”. Un imprenditore può sapere perfettamente come si legge un bilancio, come si guida un team e come si valuta un investimento. Ma in una crisi deve anche riuscire a rimanere abbastanza stabile mentre prova paura, rabbia, senso di responsabilità e frustrazione.

Avere muscoli emotivi non significa diventare impermeabili a tutto questo. Significa riuscire a provare un’emozione senza essere costretti a obbedirle. È simile a ciò che succede con un muscolo fisico. Quando il peso è basso possiamo compensare molti squilibri senza quasi accorgercene. Quando il carico aumenta emerge invece la qualità reale del nostro modo di sostenerlo.

Una crisi aziendale aumenta enormemente il carico. Per questo può rendere evidenti meccanismi rimasti per anni relativamente invisibili: bisogno di controllo, difficoltà a tollerare l’errore, paura del giudizio, incapacità di chiedere aiuto o tendenza a evitare il conflitto.

Come lavoro con un imprenditore durante una crisi

Il mio lavoro non consiste nel dire a un imprenditore quale investimento interrompere, quale persona licenziare o quale strategia finanziaria adottare. Quelle decisioni appartengono all’imprenditore e ai professionisti competenti nelle diverse aree. Quello che posso fare è aiutarlo a distinguere la crisi reale da ciò che la sua mente sta aggiungendo alla crisi.

Se c’è una perdita economica bisogna guardarla. Se un mercato è cambiato bisogna prenderne atto. Se una scelta fatta in passato non ha funzionato può essere necessario accettarlo. Contemporaneamente possiamo osservare se la paura sta facendo rimandare ciò che andrebbe affrontato, se il bisogno di controllo sta assorbendo energie inutilmente o se una decisione viene presa soltanto per liberarsi il prima possibile dall’angoscia dell’incertezza.

Il percorso può inoltre aiutare a riconoscere schemi personali che non nascono con la crisi ma che la crisi rende improvvisamente molto più visibili.

Nel mio percorso di business coaching online lavoro proprio in questo spazio, integrando il lavoro sul ruolo professionale con la mia formazione psicoterapeutica per intervenire su quelle dinamiche emotive e relazionali che impediscono alla persona di utilizzare bene capacità che spesso possiede già.

Conclusioni

Una crisi aziendale richiede quasi sempre di occuparsi di qualcosa di molto concreto. Forse servono nuovi numeri. Forse bisogna ridefinire i costi, confrontarsi con un socio, rivedere un progetto o prendere una decisione che avremmo preferito non dover prendere. La psicologia non sostituisce nessuno di questi passaggi. Può però incidere sulla persona che dovrà attraversarli. Il punto non è diventare tranquilli mentre l’azienda è in difficoltà. Il punto è non permettere alla paura di diventare il vero amministratore delle proprie decisioni.

Non possiamo sempre controllare l’evoluzione dell’azienda e non possiamo costruire una situazione nella quale ogni scelta sia priva di rischio. Possiamo però lavorare sul modo in cui restiamo dentro quell’incertezza. Possiamo imparare a separare un problema dell’impresa da un giudizio sul nostro valore e possiamo evitare di aggiungere alla difficoltà economica o organizzativa una perdita di lucidità personale.

Ed è spesso proprio questa lucidità a permettere a un imprenditore esperto di tornare a utilizzare fino in fondo ciò che sa già fare.

FAQs

È meglio raccontare subito la crisi ai collaboratori oppure aspettare?

Dipende dalla natura della crisi e dalle informazioni disponibili. Il silenzio prolungato può però alimentare interpretazioni e timori. Comunicare con chiarezza ciò che si sa e ciò che ancora non si sa può essere più utile che fingere di avere già tutte le risposte.

Cosa succede quando due soci reagiscono alla crisi in modo opposto?

Uno può voler agire subito mentre l’altro preferisce aspettare. Prima di trasformare questa differenza in uno scontro personale può essere utile capire quanto delle rispettive posizioni dipenda dal problema reale e quanto dal diverso modo di gestire paura e incertezza.

Quanto è utile coinvolgere il partner o la famiglia?

Condividere ciò che sta accadendo può essere importante, soprattutto quando la crisi ha conseguenze concrete sulla vita familiare. È però utile evitare che il partner diventi l’unico spazio nel quale riversare tutta la pressione professionale.

Perché dopo una crisi continuo ad avere paura di investire o delegare?

Alcune risposte nate durante la crisi possono rimanere anche quando il pericolo è diminuito. Controllo, prudenza estrema o difficoltà a fidarsi possono continuare a influenzare le decisioni future se non vengono riconosciuti.

Come capire se l’ansia dipende dalla crisi o da un problema più ampio?

Durante una crisi è normale essere più preoccupati. Se però l’ansia diventa molto intensa, coinvolge anche altri ambiti della vita o continua a compromettere sonno, relazioni e funzionamento quotidiano può essere utile una valutazione professionale. Sul tema ho approfondito anche l’ansia generalizzata.

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