Un caso interessante è quello di un commercialista del Nord Italia che si è rivolto a me inizialmente per un problema nella relazione di coppia.
La richiesta quindi non riguardava il lavoro, ma le difficoltà che stava vivendo nel rapporto con la moglie. Tuttavia, durante il percorso emerse abbastanza rapidamente che molti degli schemi relazionali che viveva nella relazione di coppia li riproponeva anche all’interno del suo studio professionale.
All’epoca lo studio non era molto grande: oltre a lui c’erano tre collaboratori. Nonostante la dimensione contenuta, iniziavano già a emergere diverse difficoltà nella gestione del team.
La leadership “amicale”
Il problema principale riguardava il suo stile di leadership.
Tendeva a mantenere un rapporto molto amichevole con i collaboratori. Faceva fatica a dire di no, evitava il conflitto e finiva spesso per assumersi personalmente una grande quantità di lavoro.
Quando c’era del lavoro extra, ad esempio, preferiva mandare i collaboratori a casa perché gli dispiaceva che tornassero tardi dalle loro famiglie o dai loro figli. A quel punto rimaneva lui in ufficio fino a tarda sera per smaltire pratiche e documenti.
Questo modo di funzionare lo aveva accompagnato per tutta la sua vita professionale.
Era un commercialista molto competente e molto veloce nel gestire le pratiche. Inoltre aveva un forte tratto perfezionista: teneva molto alla qualità del suo lavoro e questo aveva contribuito alla crescita progressiva dello studio.
Nel frattempo, infatti, lo studio stava crescendo e arrivò ad assumere anche un quarto collaboratore.
Ma proprio mentre la struttura aumentava, il suo modo di gestire i collaboratori iniziava a diventare sempre più problematico.
Le difficoltà nella gestione dei collaboratori
Una delle difficoltà principali riguardava la gestione del conflitto.
Non riusciva davvero a sostenere il ruolo di guida. Tendeva a posizionarsi come amico dei collaboratori, ma nel tempo questa posizione diventava difficile da mantenere e le tensioni emergevano comunque.
Un altro elemento interessante era che tendeva ad assumere quasi esclusivamente collaboratrici donne, con le quali spesso si creavano dinamiche relazionali complicate. Anche in questo caso la difficoltà era legata al mantenere un ruolo chiaro: oscillava tra una posizione amicale e una posizione gerarchica.
Questo inevitabilmente generava attriti.
Durante il lavoro abbiamo quindi iniziato a intervenire su diversi aspetti: imparare a dire di no ai collaboratori, stabilire regole più chiare, sviluppare una comunicazione meno amicale e più manageriale, e costruire un mindset più organizzativo.
Nel suo caso non si trattava solo di un blocco emotivo. Mancavano anche alcune competenze manageriali, perché per tutta la vita aveva lavorato soprattutto come professionista operativo.
Abbiamo quindi iniziato a lavorare passo dopo passo anche su queste competenze.
Il legame tra stress e sintomi fisici
Un altro aspetto molto importante riguardava la presenza di forti mal di testa.
Questi mal di testa erano diventati molto invalidanti e nemmeno il neurologo riusciva a trovare una soluzione efficace.
Durante il percorso emerse che dietro questi sintomi c’era anche un meccanismo di tipo ossessivo-compulsivo.
Nel tentativo di evitare il mal di testa aveva sviluppato una serie di rituali e comportamenti di controllo. Paradossalmente, però, questi rituali non facevano altro che amplificare il problema.
Il risultato era che a volte era costretto perfino a saltare il lavoro proprio a causa di questi episodi.
La crescita dello studio
Man mano che il lavoro procedeva e iniziava a gestire meglio i collaboratori, lo studio cominciò a crescere ulteriormente.
Il team passò da quattro a sette collaboratori.
Anche il suo ruolo cambiò progressivamente. Iniziňiò a delegare di più, nominò una collaboratrice come coordinatrice e suo braccio destro e iniziò a occuparsi sempre meno del lavoro operativo.
Questo cambiamento gli permise anche di dedicare più tempo alla costruzione di relazioni professionali. Iniziňiò a viaggiare di più, a incontrare altri professionisti e a costruire una rete di collaborazioni che portava allo studio lavori più interessanti.
La proposta di società
A un certo punto si presentò un’opportunità importante.
Conobbe un altro commercialista con cui iniziò a valutare la possibilità di creare una società insieme. Questo professionista aveva a sua volta cinque collaboratori.
La proposta iniziale era quella di creare una società con una divisione del 50 e 50.
Tuttavia, mentre la trattativa andava avanti, il mio cliente iniziò a provare una forte ansia. Non riusciva a capire da dove provenisse quella tensione.
Analizzando meglio la situazione emerse che, ancora una volta, stava riproponendo lo stesso schema relazionale.
Per mantenere una relazione amichevole ed evitare conflitti stava accettando una divisione del potere che in realtà non rispecchiava il valore reale che portava nella società.
In realtà lui aveva:
- più esperienza
- una struttura organizzativa più sviluppata
- maggiori risorse economiche
In altre parole, il suo contributo era significativamente maggiore.
Quando questo punto è diventato chiaro durante il lavoro terapeutico, ha deciso di rinegoziare la trattativa.
Il risultato finale è stato una divisione molto diversa: 70 e 30, che rappresentava molto meglio l’equilibrio reale tra i due soci.
Il socio accettò senza alcun problema.
In realtà anche per lui quella partnership rappresentava un salto di qualità, proprio grazie alle competenze organizzative e manageriali del mio cliente.
Il cambiamento
Dopo questo passaggio la situazione cambiò molto rapidamente.
L’ansia che stava vivendo scomparve quasi del tutto, perché finalmente la trattativa rispecchiava il suo reale valore.
Oggi gestisce l’azienda con un ruolo sempre più manageriale. Si occupa molto meno del lavoro operativo da commercialista e sempre di più della gestione strategica dello studio.
È un passaggio molto importante: sta diventando sempre più manager e sempre meno lavoratore autonomo.
Un piccolo dettaglio finale
Sul piano professionale il cambiamento è stato molto significativo.
Sul piano di coppia… beh, diciamo che con la moglie stiamo ancora lavorando.
