Resilienza imprenditoriale: come trasformare le difficoltà in crescita

Resilienza è una parola che abbiamo sentito usare così tante volte da rischiare di non sapere più bene che cosa significhi. Nel lavoro viene spesso associata alla capacità di resistere alla pressione, superare gli ostacoli e continuare ad andare avanti.

Non è questo il modo in cui considero la resilienza imprenditoriale. Fare impresa significa esporsi a situazioni che non possiamo controllare del tutto. Un investimento può andare male, un collaboratore importante può andarsene, un progetto può fallire, il mercato può cambiare. A volte è la crescita stessa dell’azienda a creare nuove difficoltà, perché aumentano le persone da gestire, le responsabilità e il peso delle decisioni.

Il punto non è diventare impermeabili alle difficoltà. È riuscire ad attraversarle senza perdere la capacità di leggere quello che sta succedendo, adattarsi e continuare a decidere con sufficiente lucidità. Per questo preferisco pensare alla resilienza non come alla capacità di tornare esattamente quelli di prima, ma come alla possibilità di modificare qualcosa nel nostro modo di funzionare.

Resilienza non significa sopportare tutto

Molti imprenditori sono molto bravi a sopportare. Sono abituati alla pressione, all’incertezza e alla responsabilità. Quando qualcosa non funziona, la prima risposta può quindi essere fare ancora di più: aumentare le ore, controllare più da vicino il lavoro degli altri, occuparsi personalmente di ogni problema. Per un certo periodo può anche funzionare.

Il problema nasce quando continuiamo a utilizzare la stessa strategia anche dopo che le condizioni sono cambiate. Resistere e adattarsi non sono la stessa cosa. Posso compensare per mesi un’organizzazione inefficiente lavorando di più. Posso evitare di delegare perché il controllo mi ha permesso finora di mantenere standard elevati. Posso insistere su un progetto perché ammettere che non funziona avrebbe per me un significato troppo doloroso.

La resilienza inizia quando riesco a chiedermi se il modo in cui sto affrontando un problema mi stia ancora aiutando oppure sia diventato parte del problema.

Quando cresce l’azienda, devi crescere anche tu

Un’impresa non mette alla prova il suo fondatore soltanto nei momenti di crisi. Può farlo anche quando cresce. All’inizio è normale occuparsi personalmente di moltissime cose. Con il tempo però aumentano collaboratori, clienti, responsabilità economiche e decisioni da prendere. Non possiamo più essere presenti ovunque. Quello che prima era un punto di forza può iniziare a creare attrito.

Le strategie che prima funzionavano possono diventare un limite

Se sono arrivato fin qui controllando personalmente ogni dettaglio, delegare può farmi sentire esposto. 

Se il mio successo dipende da standard molto elevati, potrei fare fatica ad accettare il margine di errore inevitabile quando coinvolgo altre persone.

La crescita cambia anche il carico emotivo del ruolo. Non aumentano soltanto fatturato e responsabilità. Aumentano l’incertezza, il rischio e le situazioni nelle quali dobbiamo decidere senza avere garanzie complete. Per qualcuno emerge soprattutto il bisogno di controllo. Per altri diventa difficile sostenere il conflitto o prendere decisioni che possono deludere qualcuno.

Quando il problema diventa anche emotivo

Due imprenditori possono attraversare una situazione molto simile e viverla in modo completamente diverso. Per uno la perdita di un cliente importante può essere un problema serio da gestire. Per un altro può diventare la conferma di non essere più all’altezza. Un errore può essere analizzato oppure vissuto come una prova del proprio fallimento personale.

È qui che una difficoltà di business può iniziare ad assumere un peso emotivo molto maggiore. Più il valore personale viene legato ai risultati dell’azienda, più diventa difficile separare “questa scelta non ha funzionato” da “ho fallito io”.

Quando una difficoltà diventa un blocco

Ci sono problemi che richiedono soprattutto una soluzione concreta. Altri invece diventano più complessi perché sappiamo già, almeno in parte, cosa dovremmo fare ma continuiamo a rimandarlo.

Sapere cosa fare non significa riuscire a farlo. Un imprenditore può sapere che dovrebbe interrompere una collaborazione diventata insostenibile ma sentirsi troppo responsabile del futuro dell’altra persona. Può sapere che dovrebbe aumentare i prezzi ma vivere ogni richiesta economica come un possibile giudizio. Può sapere che deve delegare e continuare comunque a controllare ogni dettaglio. In questi casi non siamo necessariamente davanti a una mancanza di competenze.

Paura di fallire, perfezionismo e controllo

Tra le dinamiche che possono rendere più difficile affrontare un momento complesso ci sono la paura di fallire, il bisogno di controllo e il perfezionismo. Non sono aspetti negativi in sé. Il problema nasce quando diventano così rigidi da restringere progressivamente le possibilità di scelta. 

Posso cercare di eliminare ogni rischio prima di decidere e finire per rimandare decisioni che non saranno mai prive di rischio. 

Posso voler controllare tutto e trasformarmi nel collo di bottiglia della mia stessa azienda.

La difficoltà non sta nell’emozione in sé. Sta nel momento in cui iniziamo a organizzare le nostre decisioni intorno al tentativo di non sentirla.

Separare il problema dal vissuto emotivo

Nel mio lavoro cerco di distinguere due livelli che spesso finiscono per sovrapporsi. 

Da una parte c’è il problema reale: una perdita economica, un conflitto con un socio, un progetto da chiudere, una decisione sul personale.

Dall’altra c’è ciò che quella situazione attiva nella persona: paura, senso di colpa, bisogno di controllo, timore di perdere tutto o di aver fallito.

Confondere questi due piani rende più difficile intervenire. Se tratto come strategico qualcosa che è diventato soprattutto emotivo, continuerò probabilmente a cercare nuove informazioni senza sentirmi mai abbastanza sicuro.

Allenare i propri “muscoli emotivi”

In terapia utilizzo spesso l’espressione “muscoli emotivi”. Un muscolo emotivo non serve a non sentire. Serve a poter sostenere quello che sentiamo senza essere costretti a reagire immediatamente per farlo sparire.

Un imprenditore che ha costruito risultati importanti possiede già una certa capacità di tollerare pressione, rischio e incertezza. Il problema è che alcune strategie possono funzionare bene fino a un certo livello di carico e diventare meno efficaci quando responsabilità e pressione aumentano. La resilienza richiede spalle emotive più solide, non una corazza più spessa.

Sentire senza perdere lucidità

Allenare questi muscoli significa aumentare la capacità di stare a contatto con paura, rabbia, dolore o senso di colpa senza lasciare che siano queste emozioni a decidere automaticamente.

Il lavoro non consiste nel convincersi che non ci sia nulla da temere. In molte decisioni imprenditoriali qualcosa da perdere esiste davvero. Consiste nel riuscire a riconoscere la paura senza darle sempre il comando.

Trasformare una difficoltà in crescita non significa raccontarsi che sia stata una fortuna. Alcune esperienze fanno male e alcuni fallimenti hanno conseguenze reali. La crescita riguarda ciò che facciamo dopo.

Anche il successo può destabilizzare

Non sono soltanto le emozioni difficili a farci perdere lucidità. Anche entusiasmo, euforia e senso di invulnerabilità possono portarci ad accelerare troppo, sovraccaricarci o aumentare il rischio oltre quello che valuteremmo normalmente.

Per questo la resilienza non riguarda soltanto la capacità di rialzarsi dopo una caduta. Riguarda anche la capacità di restare lucidi quando l’intensità emotiva aumenta, qualunque sia la sua origine.

Resilienza e business coaching

Questo è uno dei punti centrali del mio percorso di business coaching online rivolto a imprenditori e professionisti ad alta responsabilità. Non parto dall’idea che una persona competente abbia bisogno dell’ennesimo metodo per organizzarsi o fare di più. Molto spesso conosce già strategie e strumenti.

Il lavoro consiste nel capire che cosa succede nel momento in cui deve applicarli. Perché è così difficile delegare proprio quella responsabilità? Perché una decisione apparentemente chiara continua a essere rimandata? Che cosa rende così faticoso sostenere il conflitto o la possibilità di sbagliare?

Conclusioni

Dopo una difficoltà tendiamo comprensibilmente a desiderare che tutto torni com’era. A volte però proprio questo desiderio ci impedisce di vedere che “come prima” non è più possibile oppure non è più utile. L’azienda è cambiata, le responsabilità sono aumentate, un progetto è fallito oppure una collaborazione si è conclusa.

La resilienza imprenditoriale diventa interessante quando smette di essere il tentativo di ricostruire esattamente ciò che c’era e diventa la capacità di costruire da ciò che resta. 

Non credo che ogni difficoltà debba necessariamente renderci migliori. Credo però che possiamo imparare a osservare ciò che mette in luce. A volte mostra un problema nell’impresa. Altre volte un nostro limite. Molto spesso entrambe le cose.

FAQs

Resilienza e tolleranza allo stress sono la stessa cosa?

No. La tolleranza allo stress riguarda soprattutto la capacità di continuare a funzionare sotto pressione. La resilienza comprende anche la capacità di adattarsi e modificare il proprio modo di affrontare una situazione quando quello precedente non funziona più.

La resilienza può cambiare nel tempo?

Sì. Non è una caratteristica fissa. Possiamo essere molto solidi in alcune situazioni e più vulnerabili in altre, soprattutto quando cambiano il livello di responsabilità, il contesto o il significato personale di ciò che sta accadendo.

Come capire se mi sono davvero ripreso da una crisi?

Non basta essere tornati produttivi. Se continui a lavorare soprattutto per evitare che ciò che è successo possa ripetersi oppure hai aumentato controllo e rigidità, una parte della crisi potrebbe essere ancora molto presente.

Quanto conta il supporto degli altri?

Molto. Soci, collaboratori e persone vicine possono offrire supporto concreto ed emotivo. Anche poter parlare con qualcuno senza dover mantenere sempre il ruolo di chi ha tutto sotto controllo può fare una grande differenza.

Quando può essere utile la psicoterapia?

Quando il blocco continua a ripresentarsi nonostante tu sappia già cosa dovresti fare oppure quando paura, controllo, perfezionismo e senso di colpa iniziano a condizionare in modo significativo le decisioni professionali.

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